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Paradoxon der Macht


Der Machtlose entschädigt sich gern durch die Überzeugung, ein besserer Mensch zu sein.
Johannes Gross

Wenn Menschen in eine Position mit Macht kommen, dann kommen sie in eine für sie neue Situation, d.h., sie sind nicht mehr der alte Mensch, denn jeder Mensch kann in einer solchen Situation gut oder böse werden. Das Stanford-Gefängnis-Experiment mit Freiwilligen im Jahr 1971 im Keller der Psychologischen Fakultät der Universität in Kalifornien endete bekanntlich in einem Desaster, denn die sorgsam ausgesuchten und auf geistige Durchschnittlichkeit und Gesundheit getesteten Teilnehmer verwandelten sich bis auf wenige Ausnahmen in machtbesessene Wärter und unterwürfige, sich erniedrigende Gefangene. Menschen können nur in den seltensten Fällen einem Machtmissbrauch widerstehen, was nicht nur in der Gefängnissituation gilt sondern etwa auch in Unternehmen, wo Macht derart korrumpieren kann, dass sie Karrieren zerstört oder den Erfolg eines ganzen Unternehmens ernsthaft behindert.

Im Sinne Foucaults gibt es Macht nur dort, wo Unterschiede zwischen Menschen bestehen, was letztlich bedeutet, es gibt Macht nicht als etwas Absolutes, sondern diese existiert nur in Beziehungen zwischen Menschen und diese sind etwa durch Hierarchien gekennzeichnet. Machtbeziehungen gibt es daher in jedem sozialen Gefüge, und nur in den seltensten Fällen kann jemand Machtmissbrauch widerstehen, denn wenn ein Mensch erst einmal Macht bekomme, fällt es äußerst schwer, sie nicht zum eigenen Vorteil einzusetzen. Dabei ist es gleichgültig, wie freundlich und hilfsbereit diese Menschen vorher gewesen sind, denn es handelt sich dabei vermutlich um einen evolutionär begründeten Mechanismus, der mehr oder minder automatisch abläuft, wenn man nicht bewusst dagegen ankämpft.

In der Psychologie wird dieses Phänomen als „Paradoxon der Macht“ bezeichnet, denn gewöhnlich erhält niemand Macht, weil er unfreundlich, despotisch und rücksichtslos ist, sondern meist sind es Menschen, die beliebt sind. Doch anstatt hilfsbereit, ehrlich und offen zu bleiben, werden sie nach dem Aufstieg in eine Machtposition allmählich herrisch und unzugänglich, sachliche Kritik wird nicht mehr als konstruktiv empfunden, sondern als Versuch einer Demontage der Machtposition. Andere MitarbeiterInnen werden als Konkurrenten identifiziert und behindert, wobei man sich zunehmend von seiner früheren Umgebung abgrenzt. Allerdings kommen Menschen ohne ein gewisses Machtstreben selten in leitende Positionen, denn Kompetenz allein reicht in der Regel nicht aus, sondern sie muss auch anderen wahrgenommen werden. Grundsätzlich ist das Streben nach Macht etwas zutiefst Menschliche, denn Macht bedeutet immer auch ein wenig Freiheit und hilft einem dabei, wenn man Ziele verwirklichen will, die über die eigene Kraft hinausreichen.

Problematisch wird Macht erst, wenn die Selbstverliebtheit überhand nimmt. Wichtig ist es, die Distanz zur eigenen Person nicht zu verlieren undsich bewusst zu sein, dass viele Regeln, die vorher noch galten, mit einem Mal obsolet geworden sind. Wenn nämlich niemand mehr vorschreibt, woran man sich halten soll, stellt sich die Frage, woran man sich dann orientieren kann. Im Arbeitsalltag gilt es daher, die Grenze zwischen Machtgebrauch und Machtmissbrauch zu erkennen und einzuhalten.


Anderson et al. (2020) haben untersucht, ob man egozentrisch und rücksichtslos sein muss, um in einer Institution in eine Machtposition zu kommen und daher zwei vorregistrierte prospektive Längsschnittstudien durchgeführt, in denen sie die Unzufriedenheit der Probanden vor dem Eintritt in den Beruf gemessen und dann die Macht, die sie im Kontext ihrer Arbeitsorganisation erlangten ungefähr 14 Jahre später, als sich ihre berufliche Laufbahn entfaltet hatte, bewerteen ließen. Beide Studien zeigten, dass unliebsame Menschen keine höhere Macht erlangen, im Gegensatz zu extravertierten Menschen, die in ihren Organisationen eine höhere Position erlangen, wobei die Beziehung zwischen Unzufriedenheit und Macht nicht durch individuelle Unterschiede wie Geschlecht oder ethnische Zugehörigkeit oder durch kontextuelle Variablen wie die Organisationskultur abgeschwächt werden. Eine Untersuchung der Verhaltensmuster am Arbeitsplatz ergab, dass unliebsame Personen zwei unterschiedliche Verhaltensmuster an den Tag legten, die sich gegenseitig in ihren Auswirkungen auf die Machterlangung ausgleichen: Sie verhalten sich dominant-aggressiver, was das Erreichen höherer Macht positiv voraussagen konnte, aber sie verhalten sich weniger gemeinschaftlich und großzügig, wenn das Erreichen weniger Macht versprach. Diese beiden Effekte scheinen sich in ihrer Kombination aufzuheben und führen daher zu keinem Zusammenhang zwischen Unzufriedenheit und Macht. Offenbar schaffen es aber extravertierte Menschen leichter, eine Machtposition zu erlangen, unter anderem weil sie im Lauf ihres Berufslebens besser netzwerken als Kollegen, die ein hohes Maß an persönlichen Kontakten als anstrengend empfinden.

Literatur

Anderson, Cameron, Sharps, Daron L., Soto, Christopher J. & John, Oliver P. (2020). People with disagreeable personalities (selfish, combative, and manipulative) do not have an advantage in pursuing power at work. Proceedings of the National Academy of Sciences, doi:10.1073/pnas.2005088117.
Bisani, F. (1995). Personalwesen und Personalführung. Wiesbaden.
Börnecke, D. (2005). Basiswissen für Führungskräfte. Verlag Publics.
Kempel & Höglinger (2002). Entrepreneurship und Management 1. Verlag Manz.
Schreyögg, G. (2003. Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. Mit Fallstudien. Verlag Gabler.
http://psychologie-news.stangl.eu/91/fuehrungsverhalten (11-02-21)


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