Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung unter einer verhaltenswissenschaftlichen Perspektive wie der Psychologie ist in der Regel ein ganzheitliches Konzept zur Veränderung von Organisationen (Strukturen, Prozessen, des Verhaltens der Organisationsmitglieder, der Organisationskultur), das mit Unterstützung von Methodenexperten und über gruppendynamische Prozesse den Mitgliedern einer Organisation realisiert wird, damit diese Organisation ihre Probleme erkennen und lösen kann, d.h., die Träger der Veränderung in einer Organisation sind die Organisationsmitglieder selbst. Damit steht die Organisationsentwicklung im Gegensatz zur klassischen Organisationsuntersuchung und -beratung, wo Veränderungsvorschläge von internen oder externen Fachleuten entwickelt werden.

In der Organisationstheorie und –entwicklung hat sich der Gedanke durchgesetzt, dass nicht nur die Individuen in sozialen Systemen, sondern auch Organisationen lern- und entwicklungsfähig sein können. Das Konzept des Organisationslernens geht davon aus, dass Organisationen die zentralen gesellschaftlichen Lernorte bilden, denn Individuen lernen beinahe immer im Rahmen einer Organisation, die das Lernen oft erst möglich macht, aber dieses auch behindern und beeinflussen kann.

Beteiligungsverfahren für MitarbeiterInnen aus der Organisationsentwicklung dienen aus der Perspektive der Organisation auch der Erkenntnisgewinnung, Produktionsoptimierung, Motivationssteigerung und Identifikationsstiftung. Hier seien lediglich die Methoden Mitarbeiterbefragung, Open Space, Zukunftswerkstatt und -konferenzen genannt.

Zur Geschichte

Die Anfänge der Organisationsentwicklung gehen auf die Zeit nach dem zweiten Weltkrieg zurück, wobei die Theorie und Praxis der Organisationsentwicklung in den 60er und 70er Jahren nochmals eine zweite Blüte erlangten. In den 90er Jahren wurde die Organisationsentwicklung, die durch eine zeitlich begrenzte Ausnahmeaktivität gekennzeichnet war und in normale Organisationsprozesse zur punktuellen Problemlösung eingriff, vom Organisationslernen verdrängt. Somit war der Übergang vom linearen zum reflexiven Management erweitert worden. Im organistionalen Lernansatz wurde versucht, die steigende Komplexität und Dynamik des organisationalen Umfeldes mit zu berücksichtigen, eine permanente Organisationsveränderung anzustreben und diese bewusst zu steuern. Organisationslernen kann somit auch als Radikalisierung von Organisationsentwicklung bezeichnet werden.  Bis in die 1960-er Jahre wurde die Weiterentwicklung von Organisationen in der Tradition linear-kausalen Denkens, d.h., als rein planerischer Prozess aufgefasst, dem bei Problemen durch Neuplanung und Führungsanordnung entgegengewirkt wurde. Erst Lewin gelang es durch seine Studien ein neues Verständnis organisationalen Wandels zu wecken, in dem er für die Organisationsentwicklung plädierte, und dabei der Schaffung einer überindividuellen Dynamik durch Gruppen- und Einzeltraining und einem zirkulären Feedback große Bedeutung zumaß. Seit den 1980er Jahren erforschte man den Betrieb als Lernort, um sich den technologischen, strukturellen und organisationalen Änderungen zu stellen, ethische Fragestellungen zu klären und Probleme in Lernfragen, Lernsituationen und Lernangebote zu überführen. So nahm man immer mehr Schlüsselqualifikationen wie Teamfähigkeit oder die Fähigkeit der Selbststeuerung in den Blick. Ende des 20. Jahrhunderts entstand unter der Perspektive des organisationalen Lernens ein neuer organisationstheoretischer Diskurs.

Siehe auch Organisationspädagogik und Organisationspsychologie.

Literatur
Geißler, H. (2000). Organisationspädagogik. München: Vahlen.



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