Kaizen

Kaizen ist eine japanische Arbeits- und Lebensphilosophie, deren Ziel eine kontinuierliche Veränderung zum Besseren ist, schrittweise und systematisch. Beim Kaizen werden nicht nur Arbeitsabläufe analysiert und optimiert, sondern das Wohlergehen der MitarbeiterInnen spielt auch eine große Rolle. Auch die Motivation der MitarbeiterInnen und deren Identifikation mit den Arbeitsinhalten wird gefördert, indem diese Prozesse mitgestalten können. In der westlichen Wirtschaft wurde das Konzept übernommen und zu einem Managementsystem weiterentwickelt, wobei in Europa die kontinuierliche Qualitätssteigerung und Kostensenkung im Vordergrund stehen und als integraler Bestandteil des Qualitätsmanagements gesehen werden. Meist wird Kaizen daher im Rahmen von Qualitätsmanagementkonzepten betrachtet. In Japan selbst wird die Idee des Kaizen unabhängig von seiner im Westen verbreiteten qualitätsbezogenen Bedeutung verwendet, denn Kaizen ist in der japanischen Praxis vor allem die Philosophie der ewigen Veränderung, was vor allem eine sichtbare Veränderung bedeutet, etwa die Umorganisation der innerbetrieblichen Hierarchie oder in der Verwaltung. Der Begriff „Kaizen“ setzt sich übrigens zusammen aus den Worten „kai“ für Veränderung und „zen“ zum Besseren.

Die Grundannahme von Kaizen im Qualitätsmanagement ist, dass aktuell eine Tätigkeit oder ein Ablauf nicht zufriedenstellend ist, sondern sogar in der schlechtesten Art und Weise durchgeführt wird. Durch Kaizen wird einmal Erreichtes demnach immer in Frage gestellt und es herrscht nie ein Zustand der Selbstzufriedenheit (siehe oben). Meist wird diese Basisannahme auf eine gesamte Organisation bezogen und dient dann als Ausgangspunkt für Verbesserungen, denn ohne das Feststellen des Vorhandenseins eines Suboptimums gibt es auch keinen Anlass, eine Verbesserung herbeiführen zu wollen. Kaizen ist somit die kontinuierliche Verbesserung um der Verbesserung willen. Es geht bei Kaizen im übrigen nicht in erste Linie darum, nach außen zu gehen und aufzuzeigen, was denn nun alles verbessert wurde oder welche gute Qualität ein Produkt nun hat, wie das durch die meisten Qualitätsmanagementkonzepte intendiert wird, sondern darum, sich auf die eigenen Tätigkeiten zu konzentrieren und sich darum zu bemühen, diese zu verbessern. Die Philosophie von Kaizen vertritt die Ansicht, dass Verbesserung um der Verbesserung willen letztlich der geeignete Weg zur gesamten Wettbewerbsorientierung eines Unternehmens ist. Kurz gesagt: Wenn man auf Qualität bedacht ist, stellen sich Gewinne von selbst ein. In der organisatorischen Praxis gibt es vier Axiome:

  • Problemorientierung: Ausgangspunkt einer Kaizen-Tätigkeit ist die Feststellung eines Problems, das klar zu erkennen ist und gelöst werden kann. Damit das möglich ist, muss es quantifiziert werden, wobei sämtliche auf das Problem bezogene Daten bestimmt, analysiert und gewichtet werden.
  • Kundenorientierung:  Bei Kaizen ist die Forderung zentral, den Kunden bzw. die Kundin zufrieden stellen zu wollen, indem seine bzw. ihre Anforderungen erfüllt werden und gleichzeitig die Qualität und die Produktionsplanung verbessert und die Kosten gesenkt werden. Alle Aktivitäten sollen letztlich in einer erhöhte KundInnenzufriedenheit münden. Der Kunde bzw. die Kundin gilt als zentraler Bezugspunkt und sämtliche Forderungen werden auf diese hin ausgerichtet, wobei diese Ausrichtung bereits innerhalb des Prozesses und nicht erst am Prozessende erfolgt.
  • Prozessorientierung: Als Komplement zur Kundenorientierung werden Prozesse als Einsatz von in Wechselbeziehungen stehenden Mitteln und Tätigkeiten gesehen, die Eingaben in Ergebnisse umgestalten . Es handelt sich dabei meist um Transformationsaktivitäten mit Wertschöpfungsqualität, indem der Output sich als verbessertes Ergebnis nur durch die Verbesserung der auf ihn bezogenen Prozesse realisieren lässt. Das ständige Bemühen um Verbesserung in kleinsten Schritten bewirkt letztendlich einen Akkumulationsprozess, dessen Ergebnisse Schritt für Schritt sichtbar werden.
  • Mitarbeiterorientierung: Im Zentrum des Prozessgeschehens stehen die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, was bedeutet, dass alle Aktivitäten der Organisation das Ziel verfolgen, die einzelnen MitarbeiterInnen miteinzubeziehen und diese zu fördern. Sie haben nicht nur einen bestimmten Platz in der Hierarchie, sondern sind auch stets von Kaizen mit eingeschlossen. Alle müssen sich selbst stets kritisch beobachten, über sich selbst systematisch nachdenken, um sich in weiterer Folge selbst zu verändern und zu verbessern. Dieses Verbessern ist in erster Linie eine Denkhaltung, die zuerst geweckt und dann erhalten werden muss und Übung erfordert. Wegen nämlich einzelne Prozesse nur formal verändert, stellt sich dadurch in der Regel keine langfristige Verbesserung ein. Es müssen daher alle ihre gesamten Kenntnisse und Fähigkeiten in den Prozess einbringen, damit Kaizen erfolgreich sein kann. Aus diesem Grund müssen sie sich der Tatsache bewusst sein bzw. werden, dass sie befähigt und ermächtigt sind, Prozesse zu verändern, denn alle sind nicht nur Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sondern zugleich auch Kunden bzw. Kundinnen.

Eine Spezialform ist etwa das Büro-Kaizen genannt, das bis zu 20% höhere Mitarbeiterproduktivität, 20% weniger Suchzeiten, 20% schnellerer Durchlauf und Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit verspricht. Der Büro-Kaizen-Spezialist Jürgen Kurz nennt sieben Punkte für einen aufgeräumten Schreibtisch:

  • Posteingang: Viele Leute arbeiten mit mehreren, unsinnig gekennzeichneten Körbchen: Hinweise wie „Wichtig“, „Später“ oder „Sonstiges“ verraten nur dem Eigentümer, was darin liegt. Wo legen Kollegen einen wichtigen Brief hinein oder wie findet man ein Angebot, bei dem in einer Woche nachgehakt werden soll? Der Tipp: Eine Ablageschale reicht. Das verkürzt Suchzeiten und Stress.
  • Unterlagen zum Lesen: Für Dinge, die man später lesen möchte ein eigenes Fach im Schrank oder Schreibtisch anlegen. Von Zeit zu Zeit von unten leeren. Magazine und Zeitungen, von denen man sich nicht trennen kann, empfiehlt Kurz, in eine Kiste zu packen und auf den Speicher zu stellen. Ist die Kiste nach einem halben Jahr immer noch ungeöffnet – wegwerfen.
  • Wichtige Infos und Kontakte: Informationen von Kunden und Kollegen, Telefonlisten, Kostenstellenpläne etc. in einen Folienordner stecken. Ruckzuck sind alle Post-its verschwunden. Der Bildschirm wird wieder sichtbar.
  • Büroutensilien: Stifte und Co. gehören in die oberste Schublade – am besten in einen Rollcontainer, in dem auch Tacker, Tesa und Konsorten ihren Platz finden. Motto: Alles hat einen Platz, alles hat seinen Platz.
  • Eigene Aufgaben: Immer nur Unterlagen für die gerade zu erledigende Arbeit auf den Tisch. Für den Rest ein Wiedervorlagesystem im Rollcontainer unter dem Schreibtisch anlegen. Wer so arbeitet, hat am Feierabend immer eine leere Schreibfläche.
  • Gemeinsame Projekte mit Kollegen: Ablageorte zusammen mit Kollegen aus der Abteilung festlegen. Der Platz dafür ist nicht auf dem Schreibtisch. Wichtig: Niemanden überrumpeln. Die Orte und Systeme am besten im Team entwickeln. Das erhöht die Akzeptanz. Regeln werden besser eingehalten.
  • Termin- und Aufgabenverwaltung: Aufgaben und Projekte mit einem Zeitplanbuch oder elektronischem Planer verbinden. Jetzt geht kein Termin mehr verloren. Am Abend die Tops des nächsten Tages checken. So kann man ruhig in den Feierabend gehen.

Literatur

Zollondz, H.-D. (2011). Grundlagen Qualitätsmanagement: Einführung in Geschichte, Begriffe, Systeme und Konzepte. München: Oldenbourg Verlag.

Siehe dazu auch Arbeitsplatzgestaltung und www.fuer-immer-aufgeraeumt.de





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