Führung

Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss genug Vernunft besitzen, um die Aufgaben den richtigen Leuten zu übertragen, und genügend Selbstdisziplin, um ihnen nicht ins Handwerk zu pfuschen.
Theodore Roosevelt

Unter Führung versteht man in der Psychologie, insbesondere in der Arbeits- und Organisationspsychologie, die bewusste und zielbezogene Einflussnahme von Führungskräften auf ihre Mitarbeiter zur Lösung von Arbeitsaufgaben. Die Führung hat die Aufgabe, die Ziele der Gruppe zu formulieren und zu verwirklichen. Sie wirkt nicht nur nach außen sondern regelt auch das Verhalten der Gruppenmitglieder. Führung kann als Gruppenphänomen und auch als intentionale soziale Einflussnahme bezeichnet werden. Darüberhinaus zieht Führung darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen.

1. Definition
Unter Führung versteht man die Leitung von Gruppen und Organisationen durch eine Person oder Personengruppe, die Befehls- und Entscheidungsgewalt besitzt. Die Führung hat die Aufgabe, die Ziele der Gruppe zu formulieren und zu verwirklichen. Sie wirkt nicht nur nach außen sondern regelt auch das Verhalten der Gruppenmitglieder. Man kann zwischen zwei Arten von Führung unterscheiden. Die Führung die Ideen und Ziele vorgibt und die Gruppe begründet, und die Führung die sich aus einer bestehenden Gruppe bildet (vgl. Gudemann, 1995, S. 132).
2. Definition
Führung bedeutet für verschiedene Leute Unterschiedliches jedoch gibt es drei Grundannahmen die vielleicht als gemeinsamer Nenner dienen könnten.

  1.  „Führung ist ein Gruppenphänomen (das die Interaktion zwischen zwei oder mehreren Personen einschließt);
  2. Führung ist intentionale soziale Einflussnahme (wobei es wiederum Differenzen darüber gibt, wer in einer Gruppe auf wen Einfluss ausübt und wie dieser ausgeübt wird, u.a.m.);
  3. Führung zieht darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen“ (Roth, 1989, S. 555).

3. Definition
„Eine Organisation verfolgt bestimmte Ziele und entwickelt dazu Strategien und Pläne. Gemäß der klassischen Vorstellung aufgabenorientierter Führung werden Zielvorgaben von den oberen an die unteren Führungsebenen übermittelt, wobei die Führungsaufgabe vor allem darin besteht, Arbeitsaufgaben zu verteilen und deren Ausführung zu kontrollieren“ (Brandstätter & Otto, 2009, S. 756).
4. Definition
„Die Einflußnahme (das „Führen“) wird durch Projektionen der Persönlichkeit des Führers, die der Geführte teilweise oder ganz übernimmt (Übertragung, Identifikation), bewirkt. Es handelt sich dabei um mehr unbewusst als bewusst verlaufende psychische Vorgänge“ (Fippinger, 1970, S.42).
5. Definition
Eine Führung lässt sich mit vier Dimensionen charakterisieren:

  1. „Zielorientierte sozial Einflussnahme zur Erfüllung einer gemeinsamen Aufgabe (Ziel-/Leistungsaspekt),
  2.  in/mit einer strukturierten Arbeitssituation (Organisationsaspekt: Situationsgestaltung),
  3. unter wechselseitiger, tendenziell symmetrischer Einflussausübung (partizipativer Aspekt: Machtgestaltung),
  4. und konsensfähiger Gestaltung der Arbeits- und Sozialbeziehungen (prosozialer Aspekt: Beziehungsgestaltung)“ (Dubs, 1994, S.88).

Erfolgsfaktoren der Führung

Untersuchungen zeigen, dass die Macht eines Vorgesetzten nur der Hebel, nicht aber der eigentliche Erfolgsfaktor ist, denn entscheidend sind die politischen Fertigkeiten des Vorgesetzten, unter denen ein ganzes Bündel an emotionaler Kompetenz verstanden wird, denn wer diese besitzt, kann „´positive zwischenmenschliche Kontakte herstellen, ist überzeugungsstark und wirkt vertrauenswürdig. Wenn Vorgesetzte viel Macht besitzen, aber keine politischen Fertigkeiten, kommt es lzu Problemen, denn die Mitarbeiter fühlen sich desorientiert, machen schließlich Dienst nach Vorschrift und zeigen keine Eigeninitiative mehr. Es gibt zwei Kriterien für gute Führung, wobei der erste ein aufgabenbezogener Führungsstil ist, d. h., klare Anweisungen zu geben, Fragen und Vorschläge zuzulassen und gute Leistungen deutlich zu loben., und der zweite ist ein mitarbeiterbezogener Führungsstil, was bedeute, Respekt vor den Menschen zu haben und nicht nur auf das eigene Chefsein zu pochen. Eine gute Führung muss  auf die spezielle Lebenssituation der MitarbeiterInnen eingehen, denn zufriedene Mitarbeiter lösen unvorhergesehene Probleme am Arbeitsplatz motiviert und selbstständig, und erst dieses freiwillige, nicht planbare Zusatzengagement macht Organisationen schließlich erfolgreich. Zumindest teilweise lassen sich diese politischen Fertigkeiten erlernen, wobei es vor allem auf Extraversion ankommt, also das Vermögen, auf andere Menschen zuzugehen, sich in sie einzufühlen und sie für Aufgaben zu begeistern. Aber auch extrovertierte Menschen müssten ihre Führungsqualität erst üben, etwa indem ein Unternehmen ihnen schon auf nachgeordneten Positionen Verantwortung überträgt (Blickle et al., 2013).

In einer internationalen Studie wurde nachgewiesen, dass sich die Emotions-Erkennungsfähigkeit von ArbeitnehmerInnen unmittelbar auf das Erwerbseinkommen auswirkt. Dass es zum täglichen Miteinander gehört, die Stimmung des Anderen einzuschätzen, bedeutet nicht, dass es jeder gleich gut kann, denn einem fällt es leicht, dem anderen schwerer. Um vergleichen und messen zu können, wie gut jemand die Emotionen seiner Mitmenschen erkennt, sammelte man Bilder und Tondokumente von Kindern und Schauspielern, also Menschen, die ihre Gefühle deutlich auszudrücken gelernt oder noch keine Lust haben, sie auf erwachsene Weise zu verbergen. So dargestellte Emotionen wurden dann berufstätigen Untersuchungsteilnehmern vorgelegt, die dann erkennen sollten, ob der gezeigte Mensch etwa wütend oder traurig ist, sich freut oder Angst hat. Es sollten im Experiment von Momm et al. (2014) Arbeitnehmer im Alter zwischen 20 und 65 Jahren solche fachlich geeichten Äußerungen beurteilen, jeweils 24 Gesichtsbilder und 24 Stimmaufnahmen mussten dabei der passenden Emotion zuzuordnet werden. Durchschnittlich gelang das in 77 Prozent der Fälle, wobei man anschließend die Kollegen und Vorgesetzten der Zielpersonen nach der sozialen Kompetenz der Teilnehmer bei der Zusammenarbeit am Arbeitsplatz befragte. Dabei zeigte sich, dass Menschen mit guter Emotions-Erkennungsfähigkeit von den Kollegen nachweislich als sozial kompetenter beurteilt wurden, wobei ihre Vorgesetzten ihnen eine höhere Leistung in der Zusammenarbeit mit anderen zuschrieben und nachweislich auch deren Erwerbseinkommen höher war. Bei den Ergebnissen wurden Faktoren wie Geschlecht, Alter, Ausbildung, wöchentliche Arbeitszeit und die Position im Unternehmen kontrolliert, die üblicher Weise auf das Einkommen eines Arbeitnehmers einwirken können.

Wolfgang Güttel, Leiter der Linzer Management-Akademie, bekräftigte in einem Interview über Führungskompetenz bzw. zur Frage „Wie wird man ein guter Chef?„, dass man sich der Rolle bewusst sein muss, die man ausfüllen will und soll, wozu es nicht nur die fachliche Expertise bedarf, sondern auch eines Repertoires an Analyse- und Managementstilen. Letztlich geht es darum, MitarbeiterInnen zu verdeutlichen, warum sie was tun, d. h., je breiter das Register ist, einen Zugang zu MitarbeiterInnen zu finden, desto besser. Wesentlich ist zum einen dabei das Commitment, also dass man an eine Sache glaubt und überzeugt ist, dass man etwas umsetzen will. Zweitens die Autonomie, denn MitarbeiterInnen brauchen einen Entscheidungsfreiraum, wobei je größer dieser ist, desto eher sehen sie die Aufgabe als ihre eigene an. Und zum dritten die Handlungsfähigkeit, d. h.,, ein Vorgesetzter muss sich auch in der Lage sehen, eine Aufgabe zu bewältigen. Ein Teil der Fähigkeit zur Führungskraft ist sicher Disposition, aber man kann vieles trainieren, denn man kann nachdenken und lernen. Häufig werden hervorragende Fachkräfte in Führungsrollen gedrängt, obwohl sie das gar nicht wollen und auch nicht können.

Kooperation und Führung unter Artgenossen ist auch im Tierreich häufig anzutreffen, denn Schimpansen reisen gemeinsam, Kapuzineraffen unterstützen einander bei Kämpfen, Tüpfelhyänen helfen einander beim Jagen. In einer transdisziplinären Studie (Smith et al., 2015) konnte gezeigt werden, dass menschliche Führer sehr ähnlich agieren wie Leittiere. Untersucht wurden dabei die Muster von Führerschaft in Gruppen von Säugetieren, wobei neben acht menschlichen Gemeinschaften wie den Inuit oder dem Stamm der Tsimane in Bolivien afrikanische Elefanten, Tüpfelhyänen und Meerkatzen verglichen wurden. Führerschaft wurde dabei in den Aspekten Bewegung, Futterbeschaffung, Konfliktmediation in der Gruppe untersucht bzw. auch die Interaktion zwischen verschiedenen Gruppen. Es zeigte sich, dass die Fähigkeit zu führen in der Regel durch Erfahrung erworben wird, d. h.,  Individuen werden zu Führern, indem sie Erfahrung gewinnen, allein unter den Tüpfelhyänen wird die Führerschaft vererbt, ebenso vereinzelt bei indigenen Völkern. Im Vergleich zu anderen Spezies stellten sich Menschen dabei als weniger führungsstark heraus, denn die Anführer unter den Säugetieren haben meist mehr Macht über die Gruppe, wobei die Führerschaft bei Hyänen oder Elefanten etwa deutlich konzentrierter ist als bei Menschen. Vermutlich liegt das dran, dass Menschen mehr spezialisiertere Rollen in einer Gesellschaft einzunehmen als Tiere in einer Tiergruppe. Selbst bei den am wenigsten komplexen menschlichen Gemeinschaften ist das Ausmaß an kollektiven Handlungen größer und vermutlich entscheidender für das Überleben und die Fortpflanzung als in den meisten Säugetiergemeinschaften. Auch machen es die kognitiven Fähigkeiten des Menschen für Planung und Kommunikation einfacher, Lösungen für kollektive Probleme zu finden, d. h., die Mitglieder profitieren von der Zusammenarbeit, Menschen folgen ihren Anführern gerne und arbeiten auch freiwillig zusammen.

Literatur
Blickle, G., Kane-Frieder, R. E., Oerder, K., Wihler, A., von Below, A., Schütte, N., Matanovic, A. Mudlagk, D. Kokudeva, T. & Ferris, G. R. (2013). Leader behaviors as mediators of the leader characteristics – follower satisfaction relationship. Group & Organization Management, 38, 601-628.
Brandstätter, V. & Otto, J. (2009). Leistungsmotivation-Handbuch der allgemeinen Psychologie. Göttingen: Hogrefe Verlag GmbH&Co.
Dubs, R. (1994). Die Führung einer Schule Leadership und Management. Stuttgart: Franz Steiner Verlag.
Fippinger, F. (1970). Führung. Lexikon der Pädagogik, Neue Ausgabe in vier Bänden. Frankreich bis Kuba. Freiburg in Breisgau: Verlag Herder KG.
Gudemann, W. (1995). Führung. Lexikon der Psychologie. Gütersloh: Bertelsmann-Lexikon-Verlag.
Momm, T. D., Blickle, G., Liu,  Y., Wihler,  A., Kholin,  M., & Menges,  J. (2014). It pays to have an eye for emotions: Emotion recognition ability indirectly predicts annual income. Journal of Organizational Behavior, DOI: 10.1002/job.1975.
Roth, E. (1989). Enzyklopädie der Psychologie. Organisationspsychologie. Göttingen: Verlag für Psychologie Dr. C. J. Hogrefe.
OÖN vom 27. Dezember 2013.
Smith, J. E., Gavrilets, S., Borgerhoff Mulder, M., Hooper, P. L., El Mouden, C., Nettle, D., Hauert, C., Hill, K. Perry, S. Pusey, A. E., van Vugt, M. & Smith, E. A. (2015). Leadership in Mammalian Societies: Emergence, Distribution, Power, and Payoff. Trends in Ecology & Evolution, DOI: http://dx.doi.org/10.1016/j.tree.2015.09.013.




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